離岸外包指外包商與其供應(yīng)商來(lái)自不同國(guó)家，外包工作跨國(guó)完成。在世界經(jīng)濟(jì)全球化的潮流中，通過(guò)國(guó)際合作，利用國(guó)家或地區(qū)的勞動(dòng)力成本差異，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)降低生產(chǎn)成本，增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。同樣，軟件領(lǐng)域里的國(guó)際軟件外包，就形成了軟件離岸外包的概念。離岸外包提供了BPO的服務(wù)水平。離岸外包也曾有一個(gè)一億美元的交易額。在雙方簽署的合同中應(yīng)該規(guī)定，作為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移過(guò)程的一部分，在轉(zhuǎn)移之前，離岸外包提供商應(yīng)該將項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)融合到客戶的業(yè)務(wù)中，雙方詳細(xì)地制定過(guò)程并得到簽字。離岸外包的客戶遇到積極的影響要比消極的影響多。

客戶

印度在離岸外包方面很成功已達(dá)成高度的共識(shí)。市場(chǎng)中客戶的領(lǐng)頭羊是GE，GE在印度已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了7年。內(nèi)部已經(jīng)外包了12，000個(gè)工作，即后勤辦公和呼叫中心的工作。美國(guó)郵政有6000人在非本公司的環(huán)境中從事呼叫中心和會(huì)計(jì)工作。Dell有2000-3000人。Dell和美國(guó)郵政在印度都是自己運(yùn)作，同時(shí)也和外包公司合作。他們使用其他人的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量成本和發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)；并不認(rèn)為他們自己能很好地完成這些工作。

財(cái)富500強(qiáng)公司是先鋒。金融機(jī)構(gòu)和GE把最初級(jí)的工作外包到離岸，工作不僅有IT外包，而且包括逐漸增加的BPO。在建立的離岸外包業(yè)務(wù)或場(chǎng)所中，將會(huì)有大量對(duì)此感興趣的中等ITO和BPO的提供商出現(xiàn)。但是小的供應(yīng)商不可能將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到離岸，因?yàn)樗麄兗葲](méi)有這方面的工作經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有勢(shì)力與興趣。

潛在的顧客要花費(fèi)更多的時(shí)間來(lái)評(píng)估外包供應(yīng)商和離岸環(huán)境，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的連續(xù)性正在變的越來(lái)越重要。所以市場(chǎng)中存在大量需要不斷持續(xù)改進(jìn)的服務(wù)質(zhì)量，使得決策的速度在放慢。

對(duì)某些公司來(lái)說(shuō)離岸外包是較危險(xiǎn)的。對(duì)那些只在美國(guó)有企業(yè)或者僅在歐洲有幾個(gè)企業(yè)的公司來(lái)說(shuō)，全球交易和外包到離岸是比較危險(xiǎn)的。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，離岸外包是危險(xiǎn)的一個(gè)主要原因是他們并不了解當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境。

那些知道離岸外包有高風(fēng)險(xiǎn)而只是想探索可能性的公司，通常會(huì)啟動(dòng)一個(gè)小的項(xiàng)目，該小項(xiàng)目將使他們明白如何在這個(gè)國(guó)家工作、考驗(yàn)長(zhǎng)距離的安排和解決缺陷。這種方法正在ITO和BPO中采用。

在離岸外包的過(guò)程中，必須從計(jì)劃開(kāi)始時(shí)就尋找出解決方案。在國(guó)內(nèi)的外包過(guò)程中，經(jīng)常將雇員移交給供應(yīng)商。在離岸外包過(guò)程中，一般雇員有60-70%不再做他們的工作，因?yàn)楣ぷ鬓D(zhuǎn)移到了一個(gè)不同的國(guó)家。他們或者遭到解雇，或者重新分配工作。因此，每一個(gè)離岸交易需要從計(jì)劃中得出一個(gè)整體的解決方案。

離岸外包也比國(guó)內(nèi)外包更復(fù)雜，因?yàn)楸仨毎讶绾喂ぷ鞯闹R(shí)進(jìn)行傳遞，同時(shí)無(wú)縫地維持服務(wù)水平。知識(shí)傳遞是離岸外包的一個(gè)主要部分。

通過(guò)克服已知的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)獲取價(jià)值。美國(guó)公司參與離岸外包已經(jīng)超過(guò)5年，所以簽署合同的機(jī)制已經(jīng)相當(dāng)成熟。離岸外包不再新鮮，但現(xiàn)在人們更加關(guān)注它，而且應(yīng)該更早地關(guān)注其中的一些風(fēng)險(xiǎn)。

根據(jù)離岸開(kāi)發(fā)集團(tuán)所做的一份2002年的研究，只有16%的美國(guó)公司使用離岸的IT開(kāi)發(fā)資源。這就意味著許多美國(guó)公司把股東的利益放棄了，因?yàn)樗麄儧](méi)有開(kāi)發(fā)利用這些全球化的可能性。獲取這些“失去的”價(jià)值的方法是通過(guò)應(yīng)用有效的合同簽署過(guò)程以及尋求能帶來(lái)最高回報(bào)的合同來(lái)打破已知風(fēng)險(xiǎn)的壁壘。

那些正在猶豫的公司應(yīng)該選擇的方法是將他們支配的IT花費(fèi)轉(zhuǎn)給BPO的供應(yīng)商和離岸的供應(yīng)商，而不是給一個(gè)IT基礎(chǔ)設(shè)施的供應(yīng)商。

很明顯，離岸外包的客戶必須作出一個(gè)心理上的飛躍。許多客戶為把工作轉(zhuǎn)移到公司外面而感到困擾。他們習(xí)慣于讓雇員就在樓下完成業(yè)務(wù)外包功能。他們對(duì)把工作移到供應(yīng)商的工廠感到很痛苦，即使工廠就在附近。他們的注意力集中在想把雇員控制在可監(jiān)督的范圍內(nèi)，當(dāng)讓這些客戶考慮到要把工作轉(zhuǎn)移到世界的另一邊時(shí)，這種關(guān)注就會(huì)成倍增加。

一旦跳出了這個(gè)誤區(qū)，就不需要說(shuō)服。最近很多大的BPO交易包括把關(guān)鍵的功能轉(zhuǎn)移到全世界的離岸工廠去完成。但是，由于客戶已經(jīng)把常規(guī)交易過(guò)程和其他功能移到離岸，離岸外包就不再是一個(gè)問(wèn)題的癥結(jié)?？蛻粢呀?jīng)對(duì)它的價(jià)值堅(jiān)信不移。

顧客滿意度正在持續(xù)提高，離岸外包的顧客滿意度比國(guó)內(nèi)高水平的外包供應(yīng)商所獲得滿意度高的多。其結(jié)果是，盡管客戶開(kāi)始時(shí)業(yè)務(wù)較小，但有如此高的顧客滿意度會(huì)使他們的交易增長(zhǎng)。一個(gè)公司可以先向離岸外包公司提供系統(tǒng)的應(yīng)用維護(hù)作為開(kāi)始，在對(duì)這個(gè)外包滿意之后，他們?cè)黾娱_(kāi)發(fā)項(xiàng)目和自主提出的項(xiàng)目，隨著時(shí)間的過(guò)去，離岸業(yè)務(wù)會(huì)逐漸增長(zhǎng)。

但是國(guó)內(nèi)的IT外包單筆合同有數(shù)十億美元的交易額，而離岸外包只有數(shù)以千萬(wàn)美元的交易額。離岸外包也曾有一個(gè)一億美元的交易額。

在利用離岸ITO供應(yīng)商來(lái)完成BPO方面的任務(wù)正在逐漸增長(zhǎng)。離岸業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)也由于離岸的供應(yīng)商提供更多附加的服務(wù)。這些供應(yīng)商將得到BPO市場(chǎng)的一部分份額，因?yàn)锽PO供應(yīng)商需要一個(gè)成功的離岸策略。

客戶的不滿有多種來(lái)源。許多公司在離岸外包上有豐富的經(jīng)驗(yàn)。不只是他們的成本較低，而且在于工作的質(zhì)量和雇員的生產(chǎn)效率相當(dāng)高。

但是確實(shí)存在不滿。例如，那些并不是一心一意接受這個(gè)觀念的人，經(jīng)常產(chǎn)生相當(dāng)多的延遲、憂慮，甚至是不信任，所有這些將導(dǎo)致開(kāi)銷(xiāo)的浪費(fèi)。

不滿還來(lái)自于對(duì)RFP和顧問(wèn)的不恰當(dāng)信任。使業(yè)務(wù)能夠和產(chǎn)品那樣進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化是合理的，引入供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)也是恰當(dāng)?shù)?。但是如果一個(gè)買(mǎi)主期望外包一個(gè)核心業(yè)務(wù)，特別是一個(gè)后勤運(yùn)作的業(yè)務(wù)，在一個(gè)RFP中定義那個(gè)過(guò)程通常是不可能的。

不滿也是由于交流的誤區(qū)和不同期望的集合所致。為減少不滿和建立客戶的期望集，離岸外包提供商應(yīng)該提供一個(gè)框架結(jié)構(gòu)。參與和制定一個(gè)公司的各個(gè)過(guò)程，并建議他們哪些過(guò)程應(yīng)該外包，而哪些過(guò)程不應(yīng)該外包，該項(xiàng)工作可以收取一小部分費(fèi)用。在一起把需要外包的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序的區(qū)分，給這些潛在的客戶一個(gè)外包的建議，然后為他們定義每一個(gè)過(guò)程。

在雙方簽署的合同中應(yīng)該規(guī)定，作為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移過(guò)程的一部分，在轉(zhuǎn)移之前，離岸外包提供商應(yīng)該將項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)融合到客戶的業(yè)務(wù)中，雙方詳細(xì)地制定過(guò)程并得到簽字。雙方使用流程圖、投影屏幕和其他手段來(lái)給過(guò)程制定文檔。要保證雙方都對(duì)過(guò)程是如何進(jìn)行處理的都有一個(gè)清楚的理解。

買(mǎi)方可以聘請(qǐng)一個(gè)處理外包事務(wù)的專(zhuān)家，在供應(yīng)商和他們離岸的目的地等方面尋找勤奮的、有信譽(yù)的、有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商來(lái)做交易，以避免失望。

離岸外包的客戶遇到積極的影響要比消極的影響多。在大部分的情況下，事實(shí)是超越了客戶的期望，因?yàn)榄h(huán)境改善的速度很快?？蛻糁饕P(guān)心的問(wèn)題大部分集中在通訊的停工期，盡管有冗余設(shè)備，但這并不是問(wèn)題的根本所在。而且在過(guò)去24到36個(gè)月的期間，印度國(guó)內(nèi)的通訊質(zhì)量得到了改善，因?yàn)檎_(kāi)放了本地市場(chǎng)，使當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)，而在過(guò)去則是壟斷。

一些業(yè)務(wù)由于有法律的和管制的壁壘而不能外包。至少在一些州內(nèi)，例如，公用事業(yè)可能面臨監(jiān)管機(jī)構(gòu)的抵制或者把某些記錄轉(zhuǎn)移到離岸會(huì)有管制的限制。這些記錄必須在正在進(jìn)行的基礎(chǔ)上進(jìn)行審計(jì)和檢查，由于公共事業(yè)的范圍可能要求限制外包，轉(zhuǎn)移這些業(yè)務(wù)到離岸是不可能的。

金融機(jī)構(gòu)有特殊的要求。在過(guò)去幾個(gè)月里，金融機(jī)構(gòu)提出疑問(wèn)，什么工作他們可以外包到離岸，他們關(guān)注的主要問(wèn)題主要集中在如果工作被移到離岸，對(duì)他們的聲譽(yù)、信用、流動(dòng)性和運(yùn)營(yíng)所潛在增加的風(fēng)險(xiǎn)。他們的董事會(huì)和管理層需要意識(shí)到這些風(fēng)險(xiǎn)，即經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的和政治的風(fēng)險(xiǎn)。

他們所需要遵循的一些原則包括：離岸關(guān)系不能阻礙金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)檢查一個(gè)金融機(jī)構(gòu)記錄的能力。關(guān)鍵的信息必須由銀行的美國(guó)總部掌握。關(guān)鍵的文檔必須由用英語(yǔ)提供給金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)。銀行不能向服務(wù)供應(yīng)商透露非公開(kāi)的金融信息。

這些憂慮可以通過(guò)幾個(gè)策略進(jìn)行緩和，比如持續(xù)地監(jiān)控服務(wù)供應(yīng)商的金融環(huán)境、制定物理的和數(shù)據(jù)的安全控制、制訂業(yè)務(wù)恢復(fù)計(jì)劃、購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)以及掌握獨(dú)立和內(nèi)部的審計(jì)評(píng)價(jià)體系。

離岸外包并不是便宜80%，那只是一個(gè)神話。人們非常關(guān)注程序員的工資，推理出如果一個(gè)程序員的工資是一個(gè)小時(shí)20美元，那將會(huì)有80%的節(jié)省。事實(shí)上，節(jié)省是與國(guó)內(nèi)和離岸外包參與過(guò)程改進(jìn)的人數(shù)成正比的。在一般情況下，會(huì)節(jié)省25-50%，但也依賴于在離岸所做的實(shí)際工作的多少。

在雙方人員比例方面，通常來(lái)說(shuō)，美國(guó)的公司達(dá)到最優(yōu)的比例是比較慢的。對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目，按階段有不同最優(yōu)的比例。例如，在需求分析階段，需要很多人在現(xiàn)場(chǎng)。在編碼階段，大部分的工作可以在離岸完成。所以比例隨著時(shí)間而改變。平均比例，國(guó)內(nèi)與離岸的比例是30-70或者20-80。在現(xiàn)實(shí)中，多數(shù)公司只能達(dá)到50-50，因?yàn)槊绹?guó)的管理者喜歡看到職員在現(xiàn)場(chǎng)，而且許多印度公司在把工作轉(zhuǎn)移離岸時(shí)并不是像他們應(yīng)該的那樣積極進(jìn)取。

其他的神話包括：（1）有質(zhì)量最高的資源；（2）CMM5意味著最好的質(zhì)量；（3）高質(zhì)量和低成本是唯一重要的事；（4）離岸外包允許晝夜連續(xù)不停地開(kāi)發(fā)；（5）安全和知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題能通過(guò)在美國(guó)維護(hù)編碼和數(shù)據(jù)來(lái)處理。

客戶要求盡可能的確定性，雙方都期望能夠?qū)r(jià)格約定更加固定?？蛻舴浅Ｈ菀资艿酵顿Y回報(bào)率和SLA（Service Level Agreements，服務(wù)等級(jí)協(xié)議）的驅(qū)動(dòng)，他們要求展示詳細(xì)的技術(shù)方案和開(kāi)發(fā)周期。這種確定性，當(dāng)然，是為了客戶的利益。

在過(guò)去，客戶給供應(yīng)商支付報(bào)酬，讓他們理解問(wèn)題，定義解決方案然后給出方案。今天，客戶要求供應(yīng)商理解問(wèn)題、決定解決方案并定義出如何達(dá)到目標(biāo)，所有這些都在他們簽訂合同之前。這就像在選擇要與之合作的建筑師之前，要求3個(gè)建筑師創(chuàng)造出3個(gè)詳細(xì)的草圖，并指定建筑將如何建造。

在給定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，供應(yīng)商必須預(yù)先熟悉較多的前期工作，并且要參與其中。這種確定性的傾向一般與公司第一次開(kāi)展離岸業(yè)務(wù)有關(guān)。

在供應(yīng)商的業(yè)務(wù)是全球的情況下，一旦客戶啟動(dòng)離岸外包的工作，雙方都期望能夠加速整體業(yè)務(wù)的全球性外包。一般情況下是分階段將全球業(yè)務(wù)外包，比如說(shuō)，可以定義4個(gè)外包步驟，每一個(gè)步驟需要3個(gè)月。所以整體外包大約需要一年的時(shí)間。如果能夠有組織地學(xué)習(xí)，整體外包的時(shí)間將會(huì)縮短。

現(xiàn)在的客戶有傾向?qū)⒏笠?guī)模的業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包。以呼叫中心為例，以前只將25到50個(gè)座位呼叫業(yè)務(wù)外包，交易額一般為50到100萬(wàn)美元，而現(xiàn)在的交易額一般從500萬(wàn)到1500萬(wàn)美元。數(shù)額較大的業(yè)務(wù)現(xiàn)在占據(jù)離岸外包工作的很大比例。

增長(zhǎng)最初主要是呼叫中心的工作，現(xiàn)在一些公司也把呼叫中心的工作和后勤工作作為一個(gè)集成的服務(wù)外包出去，部分公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是能同時(shí)提供呼叫中心和后勤的服務(wù)。

全球化的公司正在考慮把他們的基礎(chǔ)核心過(guò)程外包出去。因?yàn)樵趪?guó)內(nèi)和離岸之間有很明顯成本的差別。大量成本方面的降低正在吸引這些公司為他們的核心業(yè)務(wù)承擔(dān)額外的風(fēng)險(xiǎn)。

金融服務(wù)公司似乎要在把他們的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)移到離岸方面起一個(gè)領(lǐng)頭的作用。一個(gè)例子就是全球投資銀行，它正在把它對(duì)資產(chǎn)凈值分析師的支持轉(zhuǎn)移到印度，因?yàn)闀?huì)有60-70%的成本降低。提供給資產(chǎn)凈值分析師的支持包括他們想對(duì)一個(gè)公司所做的研究、結(jié)果的圖形化顯示、副本編輯和一些其他的支持服務(wù)。投資銀行在印度用年薪30,000$到50,000$雇傭一個(gè)員工，而不是在美國(guó)的150,000$。

事實(shí)上，銀行對(duì)它所有的過(guò)程提出質(zhì)疑和檢查，以決定把業(yè)務(wù)外包給哪個(gè)離岸的國(guó)家，信用卡公司和銀行正在把他們主流的業(yè)務(wù)外包到離岸。

很少有真正的BPO外包到國(guó)內(nèi)。企業(yè)只拿他們公司外圍的過(guò)程做實(shí)驗(yàn)。但是把整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程外包到離岸的機(jī)會(huì)是巨大的，企業(yè)注重他們的核心業(yè)務(wù)，而不是他們外圍的那些業(yè)務(wù)。因?yàn)檫@些過(guò)程是財(cái)產(chǎn)性質(zhì)的和智力性質(zhì)的，企業(yè)堅(jiān)信他們需要和離岸供應(yīng)商建立一種戰(zhàn)略關(guān)系，而不只是一種簡(jiǎn)單與松散的客戶和供應(yīng)商之間的關(guān)系。

全球的交貨和全球的資源將對(duì)每一個(gè)企業(yè)的資源策略是一個(gè)整體。離岸外包中的利益水平是使人震驚的。事實(shí)是離岸外包已經(jīng)站住腳了。結(jié)果，現(xiàn)在資源市場(chǎng)是全球化的。

現(xiàn)在離岸外包是大多數(shù)大的外包交易中的一部分。在大的外包交易中，我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的外包服務(wù)供應(yīng)商如：IBM、CSC、ACS、Accenture和其他的一級(jí)和二級(jí)的服務(wù)供應(yīng)商，正在逐漸把離岸服務(wù)設(shè)施作為他們服務(wù)支持解決方案的一部分。盡管離岸的部分可能只是他們服務(wù)模型的一部分，但它是傳統(tǒng)的外包供應(yīng)商能減少服務(wù)支持成本，給他們預(yù)期的顧客節(jié)省開(kāi)銷(xiāo)的主要方法之一。

在未來(lái)幾年中，應(yīng)該相信主要外包交易的離岸部分將變的非常普遍。每一筆交易將會(huì)都有離岸的部分，越來(lái)越多的功能將在離岸被完成?？梢哉J(rèn)為經(jīng)濟(jì)將會(huì)驅(qū)動(dòng)這種發(fā)展機(jī)會(huì)。主要的美國(guó)外包供應(yīng)商不能承受起把交易丟失給離岸的供應(yīng)商，或者比他們的競(jìng)爭(zhēng)者落后。如果CSC能降低它的服務(wù)支持成本并通過(guò)把功能移到離岸來(lái)獲得一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境，那么IBM和EDS也會(huì)這么做。

離岸外包更具策略性。隨著離岸外包規(guī)模的增加，客戶就要求提供減少他們運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的方法。舉例來(lái)說(shuō)，他們要求離岸外包提供商在解約方面提供預(yù)決策的幫助?，F(xiàn)在，當(dāng)他們計(jì)劃要解約時(shí)需要與他們就提供的服務(wù)進(jìn)行談判，包括允許他們?cè)趯?duì)預(yù)決策的價(jià)格進(jìn)行解約的過(guò)程中使用一些私有的軟件。他們也關(guān)注一些能降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的策略的選擇，如贏得對(duì)方公司中的資產(chǎn)凈值、創(chuàng)建一個(gè)合資企業(yè)或者討論一份唯一的協(xié)定。為滿足這些需要，在外包合同中應(yīng)該提供更大的靈活性。也需要尋求能提供的資源幫助供應(yīng)商和多個(gè)提供商工作的方法。

多個(gè)合作者模型是今天的標(biāo)準(zhǔn)。那些把他們的IT全部或大部分外包的企業(yè)一般與2到5個(gè)公司打交道。只要他們有離岸外包業(yè)務(wù)，他們至少會(huì)發(fā)包給2個(gè)印度公司。

他們正在預(yù)防單點(diǎn)服務(wù)的失敗，這是一個(gè)很好的嘗試。需要不止一個(gè)公司和不止一個(gè)地點(diǎn)，就像需要不止一條方式來(lái)電子地訪問(wèn)的應(yīng)用。

激勵(lì)和獎(jiǎng)金正在出現(xiàn)。直到最近，客戶只愿在價(jià)格和強(qiáng)制的懲罰上達(dá)成協(xié)議，現(xiàn)在，如果能夠提高顧客的滿意度，或者在收入或銷(xiāo)售的過(guò)程中超出了業(yè)績(jī)水平，他們?cè)敢飧冻黾?lì)和績(jī)效獎(jiǎng)金。這是一個(gè)主要的變化。

客戶也要求外包供應(yīng)商和其他的供應(yīng)商更加密切的合作。一般情況下，他們有2到3個(gè)供應(yīng)商或者一個(gè)離岸的供應(yīng)商及一個(gè)國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商，他們想一起工作，互相之間協(xié)調(diào)備份。在某些過(guò)程上供應(yīng)商已經(jīng)開(kāi)始做這種協(xié)調(diào)。

逐漸地，客戶不再提供額外的辦公空間。過(guò)去，客戶愿意為供應(yīng)商提供一個(gè)虛擬的無(wú)限的辦公空間?，F(xiàn)在不再這樣了?，F(xiàn)在的客戶說(shuō)，“我們正在合并運(yùn)營(yíng)，我們沒(méi)有多余的空間提供給你的員工”。因此，在簽署一個(gè)合同時(shí)，可能很痛苦的定義和限制客戶有義務(wù)的提供給供應(yīng)商的空間，在達(dá)成一致的過(guò)程中，甚至可能要求供應(yīng)商在特定的地點(diǎn)放棄空間。

合同應(yīng)該詳細(xì)地說(shuō)明客戶方提供給供應(yīng)商的空間的面積和地點(diǎn)，并且這是能提供的全部。事實(shí)上，需要供應(yīng)商表明并保證，為履行合同的義務(wù)，不會(huì)再?gòu)目蛻舴揭蟾嗟幕蛘卟煌目臻g。如果后來(lái)供應(yīng)商需要更多的空間，就需要付出在市場(chǎng)上獲得同樣大的空間所需的費(fèi)用。

全球化的企業(yè)想建立一個(gè)具有離岸外包BPO控制權(quán)的位置。為了能達(dá)到這一點(diǎn)，他們必須有很大的規(guī)模。不然的話，這樣安排不會(huì)有經(jīng)濟(jì)意義。他們制定出各種各樣的業(yè)務(wù)模型。一個(gè)是建立—運(yùn)作—轉(zhuǎn)移模型。在這個(gè)模型中，買(mǎi)方把工作外包到離岸是為了把工作發(fā)展到一定的規(guī)模，在這一點(diǎn)上，買(mǎi)方希望有運(yùn)作權(quán)。

在這個(gè)模型上，英國(guó)保險(xiǎn)公司是這種模型的最大外包提供商。外包供應(yīng)商將建立中心并建立其工作能力、工作過(guò)程和基礎(chǔ)設(shè)施。在以后3年多的時(shí)間內(nèi)需要運(yùn)作和發(fā)展它。在這之后，他們會(huì)有獲得公司的運(yùn)營(yíng)權(quán)并對(duì)其運(yùn)營(yíng)。當(dāng)達(dá)到2000到4000名員工時(shí)，他們就認(rèn)為他們自己有能力運(yùn)營(yíng)公司。他們想管理控制公司的規(guī)模，這也是他們業(yè)務(wù)的核心部分。

考慮到?jīng)Q策的社會(huì)影響。使國(guó)內(nèi)外包和離岸外包達(dá)到平衡是一種挑戰(zhàn)。顧客需要幫助離岸的供應(yīng)商生存下去，因?yàn)轭櫩徒巧囊徊糠志褪墙⒁粋€(gè)互利的業(yè)務(wù)。需要幫助這個(gè)業(yè)務(wù)在正確的道路上，有健康的競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展。不要試著擠出每一分錢(qián)。在談判中，和供應(yīng)商一起工作。他們需要公平的利益。

離岸外包會(huì)產(chǎn)生社會(huì)影響。在印度，舉例來(lái)說(shuō)，IT外包已產(chǎn)生了一個(gè)精英階級(jí)。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的低迷沒(méi)有在國(guó)內(nèi)很強(qiáng)烈的意識(shí)到的原因之一就是因?yàn)樗紫扔绊懥擞《鹊墓ぷ鳌?/p>

買(mǎi)方的影響幾乎是勢(shì)不可擋的。簽署了盈利和虧損的交易是因?yàn)楝F(xiàn)在的注意力都集中在成本上。價(jià)值正在減退。業(yè)界不能繼續(xù)沿著這條路走下去。兩邊必須都有盈利。應(yīng)該關(guān)心的是長(zhǎng)期的生存。需要注意外包是如何影響我們的文化，離岸外包需要考察地點(diǎn)是因?yàn)椴荒馨焉鐣?huì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境分離。因此，決不能夠忽視買(mǎi)方的影響力。

好處

第一個(gè)好處總是成本，但是長(zhǎng)期的利益是質(zhì)量、速度、規(guī)模和知識(shí)。主要的因素總是成本，是因?yàn)檫@個(gè)主題有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力使人變化。但是除了成本，企業(yè)要發(fā)展來(lái)尋找他們所遇到問(wèn)題的解決方案，這就是在信息領(lǐng)域所發(fā)生的一切。

國(guó)內(nèi)和離岸的主要區(qū)別就在于成本、質(zhì)量和規(guī)模。由于存在離岸外包，顧客可以利用大量受過(guò)高等教育的勞動(dòng)力，所以世界上最好的人才可以聚集在一起解決那些顧客的問(wèn)題。因此，質(zhì)量也是一個(gè)區(qū)別。

把工作轉(zhuǎn)移到離岸也是考慮到能夠清晰地定義過(guò)程和使過(guò)程更加成熟，兩者也能為顧客產(chǎn)生更可預(yù)測(cè)的結(jié)果。

離岸外包改善了運(yùn)營(yíng)。在海外的呼叫中心，也能夠像任何一個(gè)職業(yè)的美國(guó)呼叫中心那樣工作，有呼叫分布和聲音響應(yīng)系統(tǒng)。只不過(guò)通過(guò)撥號(hào)在外國(guó)工作，其實(shí)只是使用的線路比較長(zhǎng)而已。

在海外的后方管理運(yùn)作中心，用戶作為一個(gè)遠(yuǎn)程的代理。依靠圖像技術(shù)，可以不傳送紙張。所有的紙上交易在美國(guó)進(jìn)行掃描，當(dāng)代理登陸時(shí)通過(guò)一個(gè)工作隊(duì)列以數(shù)字化的形式將圖像傳到印度。

圖像技術(shù)可以對(duì)企業(yè)的運(yùn)作產(chǎn)生很明顯的改善。這是一個(gè)很好的技術(shù)，但是圖像技術(shù)從來(lái)就沒(méi)有排在許多公司必須完成的工作清單的頭條。由于外包的緣故，必須強(qiáng)迫這些公司這么做，這些公司投資所獲的利益不僅來(lái)自于能把工作移到海外，而且來(lái)自于公司如何改變，也影響到公司的剩余部分工作如何完成。

離岸外包提供了BPO的服務(wù)水平。呼叫中心公司基本上有3個(gè)等級(jí)的工作。等級(jí)1的呼叫中心工作是簡(jiǎn)單的，就像一個(gè)代理回答一個(gè)呼叫者的問(wèn)題：“我能夠?yàn)槟峁┍ｋU(xiǎn)嗎？”。等級(jí)2的工作需要更多的研究，例如決定一個(gè)原告的問(wèn)題是否包含在保險(xiǎn)計(jì)劃中。等級(jí)3的工作需要領(lǐng)域知識(shí)，例如一個(gè)主管應(yīng)有的知識(shí)。

價(jià)值

離岸外包能提供3個(gè)層次的價(jià)值。

第一個(gè)層次是成本節(jié)省，基于離岸和國(guó)內(nèi)職工工資的成本差別。這種差異提供了降低客戶成本結(jié)構(gòu)的一種方法。

第二個(gè)層次來(lái)自于提高的過(guò)程，主要在于領(lǐng)域知識(shí)。例如，注意金融服務(wù)和保險(xiǎn)兩個(gè)市場(chǎng)，如果接包的專(zhuān)業(yè)公司熟悉這些業(yè)務(wù)，就能夠超過(guò)客戶的處理能力，會(huì)把利益?zhèn)鬟f給客戶的用戶。正常情況下，客戶會(huì)把他們某些業(yè)務(wù)過(guò)程按地理位置分散開(kāi)，或分散在各種不同的業(yè)務(wù)單元中。接包的專(zhuān)業(yè)公司把這些業(yè)務(wù)組合進(jìn)一個(gè)共享的服務(wù)環(huán)境中來(lái)優(yōu)化對(duì)任務(wù)的處理。接包的專(zhuān)業(yè)公司能做這些是因?yàn)樗麄冇袠I(yè)界的領(lǐng)域知識(shí)。

第三個(gè)層次的價(jià)值來(lái)自于業(yè)務(wù)流程再造和過(guò)程改善（Process Improvement），由于6Sigma（實(shí)施過(guò)程及執(zhí)行能提高針對(duì)類(lèi)似每一百萬(wàn)項(xiàng)只有一個(gè)錯(cuò)誤這種情況的質(zhì)量，如軟件的代碼行）的使用。例如，有的專(zhuān)業(yè)公司有2%的人員是6Sigma的黑帶人員（過(guò)程質(zhì)量的專(zhuān)家），他們唯一的工作就是改善管理的過(guò)程。如果質(zhì)量保證人員達(dá)到8%的比例，應(yīng)該能夠度量每一個(gè)工作任務(wù)。

實(shí)現(xiàn)這3個(gè)層次的價(jià)值需要按部就班進(jìn)行。首先，需要先穩(wěn)定一個(gè)過(guò)程，下一步需要把過(guò)程進(jìn)行優(yōu)化。最后才能夠?qū)^(guò)程進(jìn)行根本性的改變。在一般情況下，接包的專(zhuān)業(yè)公司在接過(guò)一個(gè)過(guò)程之后6-12個(gè)月內(nèi)才開(kāi)始做出改變。

接包的專(zhuān)業(yè)公司無(wú)論以前多么成功，千萬(wàn)不要冒進(jìn)。在一個(gè)接包的專(zhuān)業(yè)公司的案例中，他們?cè)?個(gè)月之后才開(kāi)始改變。在某個(gè)案例中，客戶對(duì)應(yīng)付賬款，包括客戶支出發(fā)票的50%需要進(jìn)行審計(jì)，該流程也有一個(gè)質(zhì)量保證過(guò)程。他們把這個(gè)過(guò)程運(yùn)行了3個(gè)月，把發(fā)票分類(lèi)到兩個(gè)‘桶’中。最需要審計(jì)的發(fā)票當(dāng)然是價(jià)值最高的。所以他們給客戶提出一個(gè)80/20準(zhǔn)則。需要審計(jì)超過(guò)100，000$的所有發(fā)票，但是只有20%的發(fā)票在那個(gè)賬目下。根據(jù)這個(gè)策略，他們最終審計(jì)發(fā)票價(jià)值的80%?？蛻敉膺@個(gè)過(guò)程改變。通過(guò)實(shí)施這個(gè)過(guò)程，減少了質(zhì)量保證的人數(shù)，卻增加了審計(jì)發(fā)票的價(jià)值。應(yīng)該說(shuō)這是一個(gè)快速成功的過(guò)程改進(jìn)。